篇一：施工成本的过程控制方法
施?现场成本控制有哪些?法措施成本控制应贯穿于施?全过程，施?成本控制具体可分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段，不同阶段采取不同的具体控制措施。
1合同签订和施?准备阶段的成本控制措施
施?准备阶段的成本控制是事前控制，这个阶段?作的细致与否将直接决定?程总的成本?出，是?常重要的?个阶段。为此，施?准备阶段的成本控制，要做好以下?个??的?作：
（1）?先是要依据“标书”和签订的施?合同确定项?成本控制?标，对拟建?程进?成本分解，按单项?程提出成本控制?标，打好成本控制的基础；
（2）做好施?之前的实地调查研究，包括施?环境、场地贮存条件、材料资源和??资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的?程量增减、价格调整、?程风险、物价涨跌、业主单位的信?、资?的组织协调能?以及施?所在地的交通、能源、?候等影响因素进?预测。依据调查的资料，结合场地施?环境条件、资源条件，制定出切实可?的施?组织设计，施?进度计划，材料供应计划，从?规避可能出现的风险，以降低施?成本；
（3）对成本控制?标进?细化，根据?程的规模和性质等，做好?程组织设计、施?进度计划，优化施??案。把?程项?成本控制责任分解到?程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全?、全员的成本控制体系，并对项?总成本?标进?修正，提?其合理性和可?性。这也关系到?程施?企业成本控制的成败。
2?程具体实施过程中的成本控制措施
施?阶段的成本控制是整个成本控制的关键阶段，这个过程中的成本控制应当是动态的，因为施?条件的变化具有不可预测性，影响施?的内外因素较多，因此在实际环境发?变化后，各种计划都应及时进?相应调整，使施?成本始终处于可控状态。
（1）做好信息收集。除随时掌握施?进度，质量信息，材料消耗，还要收集财务信息，市场材料价格，??价格信息，根据收集的各种信息，不断纠偏，把增加的?程施?成本控制到最?；
（2）注意材料节约，据统计，材料费?般占直接?程费的70%左右，因此要通过加强现场管理和选?新?艺、新材料，尽量减少材料消耗；
（3）提?全体施??员的成本控制意识，并结合有?的奖惩机制，对实施成本控制成效显著的部门、个?实?奖励，对乱扔材料造成损失的要处罚，激励全员对施?成本控制的积极性，以便从材料的采购、领?等??真正实现成本最低的?标；
（4）?程施?是?个系统?程，如果协调?作做的不好，将会影响?程进度，造成??、物?和财?的浪费。各施?部门要互相协调，防?出现窝?、停?。组织专业队、实?流?作业，提?效率，保证?程进度。在这个过程中，项?造价管理?员责任重?，应注意施?现场亲?核实，对每?的成本原始资料进?收集整理，严格控制项?的每?笔?出，做到先算后?，边?边算，发现问题，及时分析及时将实际成本与预算成本进??较，看两者是否基本吻合，并提出处理意见或措施。
3?程竣?阶段的成本控制措施
实际中往往忽视竣?验收阶段的成本控制。?程?旦进?竣?收尾阶段，就把管理精?投?到其他在建?程，致使收尾?作?等?拖，继续发?包括管理费在内的各种费?。因此在竣?验收阶段成本控制?作应注意以下?个??：
（1）?程完?后及时清退冗余?员，清理现场的机械和剩余材料，结算未付款项，防?继续发?不必要的各种费?；
（2）及时做好?程验收资料的收集、整理、汇总和分析?作，保证资料的完整性和可靠性，并把这些资料提交给预算部门复核；
（3）完成决算后，应与?标成本进?对?，对于各分部?程重新核算，对于超过?标成本控制的部分，进?剖析，找出原因，进?经验总结，以提?今后成本管理的?平，对项?经理及有关?员进?奖罚；
（4）重视?程后续保修费??出，指定具体的保修?作责任者，要求其提出保修计划和费?计划，作为控制保修费??出的依据。
篇二：施工成本的过程控制方法
施工成本控制措施
工程成本控制措施
为全面贯彻落实公司成本管理年活动，进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施：
一、开工之前成本控制
1、人工成本控制
（1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。（2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。
（3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。
（4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。
2、机械成本控制
对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。
（1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。
（2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。
3、材料成本控制
在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。
材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。
二、施工过程中成本控制
根据成本目标，量化、细化到项目部的每一个人，从制度上明确每个人的责任，明确其成本控制的对象、范围。
1、人工成本控制
请求施工队伍严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量削减成本用度支出。
2、机械成本控制
合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故，同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。3、材料成本控制
资料消耗成本的控制主要由项目部的管理人员和现场的施工人员共同参与，密切配合，才能完成对资料消耗成本的控制。
第一，编制施工预算，做出资料分析，确定资料的定额需要量。工程开工之前，必需编制出该工程的总施工预算（工夫不充裕时可根据施工组织设计，编制阶段性施工预算），然后对总施工预算（或阶段性施工预算）作资料分析，确定资料的定额总需要量（或阶段性需要量）。一般情况下，无论是资料
的采购，还是资料的消耗，工程主要资料的最大消耗量必需控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内。
第二，通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的因时间而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。项目部的预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行工料分析，然后汇兑并十进制材料限额领料单。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单，分期、分批地请领材料，目的就是要在规定的期限内，完成规定的施工任务，消耗掉数量内的材料。一般领料的原则是：预算子目中能够分析出来的材料必须限额；预算子目中不能够分析出来的辅助材料，按实际发生计入材料消耗成本。
大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认
真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。加强大型周转性材料的管理与控制。如加强对模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。
在材料控制中钢筋的成本控制是施工成本控制的“重点”，钢筋具体控制过程如下：
（1）事前控制
技术措施:统一道工序往往因不同施工办法的选择而起到节约成本的效果就不同，有时甚至大相径庭。比方钢筋的连接，柱竖向钢筋我们通常在直径≥14时采用焊接（电渣焊），不仅是由于一个搭接接头的成本大于一个焊接接头的成本，而且我们还能够省掉好多加密箍筋（规范请求：当柱纵筋采用搭接连接时，应在柱纵筋搭接长度范围内均按≤5d及≤100的间距加密）。同样，梁纵筋采用焊接或机械连接与搭接连接的效果也不一样。再如，大底板内支架方案的选择：我们既可采用传同的马凳或钢筋焊支架，也可采用角钢焊支架的方案。
编制可行的与钢筋工程相关限额用料指标：限额用料不仅要包括一吨钢筋需用的扎丝、一个基础需用的套筒，还应包含
钢筋的损耗指标、机械的使用指标等。我们现在的钢筋的损耗指标通常为1.5%，定额损耗为2%，而通项目上的实际钢筋损耗大多都要超过2%。这说明我们没有管理好。另外，人工的限额也应引起足够的重视，限额人工当然就涉及到工价问题，什么样的工价比较合理，定额人工与实际发生的人工到底有多大的差距，可不可以再缩小，既能让班组有利可图，又可减少我们的开支。
（2）过程控制
钢筋翻样质量的控制，对规范的正确理解，如果我们对规范理解不透彻、不正确，带来的后果将极为严重，可能造成返工、造成资料与人工的极大浪费。比方对双肢箍、四肢箍及六肢箍的理解。再如对保护层、加密区、搭接锚固、墙柱节点、梁柱节点及悬挑梁构造节点等的理解。
砼保护层：保护层厚度的规定是为了满足结构构件的耐久性请求和对受力钢筋有效锚固的请求。考虑耐久性请求才对处于环境类别为一、二、三类的砼结构规定了保护层最小厚度；另外，对结构中构造钢筋的保护层也作了最小厚度的规定；构造钢筋是指不考虑受力的架力筋、分布筋、连系筋等。在工程实践中，扣保护层应非常谨慎，一不小心就会酿成大错，造成成千上万只箍筋的报废，造成施工成本的极大浪费。比方在扣
暗梁箍筋保护层时就应非常仔细，扣错了不仅影响梁的截面尺寸还会影响标高的变化；由于有效高度h0的改变，验收通不过，造成返工；即使侥幸经由过程，也给施工带来不便。
梁柱节点：在框架中央层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90o弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。占有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la,垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必需要满足总锚长不小于受拉锚固长度的请求，避免资料的浪费。
针对如何控制好翻样质量，务必熟读图纸、精通规范、相互交流、不断研究及时“充电”。
钢筋配料的控制：施工中严禁长料短用，严禁无序配料造成多配；遵循先做的后配，后做的先配的原则。对屡教不改的操作行为应给予一定的经济处罚，造成浪费的还应承担全部或部分的损失。
钢筋质量的检查：对钢筋质量检查应重点做好三步检查：对原材料的检查，杜绝使用不合格的钢筋原材、钢套筒、焊剂、焊条及结构强力胶等；对配料的检查，检查操作是否违规，是否按料单下料，成型后的长度尺寸是否符合规范规定，产生的短头钢筋是否及时对焊接长或采用其他办法使用掉，对施工现场的检查，钢筋的规格间距是否符合图纸设计，搭接锚固是否超长，接头位置是否正确，悬挑及关键部位的钢筋是否符合要求，加密区有无设置，保护层垫块使用是否正确，落手清是否做好等。
钢筋资料计划的资料计划是贯穿于项目施工的全过程，它将直接影响资金的投入，而钢筋是主材中的“主材”，不论是从量还是价格上讲，都是一笔不小的资金。如果钢筋资料计划编制不准确，少计划则影响工程进度，多计划则造成资料积压，资金周转不灵，资金的工夫代价也就无从体现。
（3）事后控制
狠抓决算工作：钢筋工程一结束，项目部赶紧要做好决算准备，充分发挥我们所长，积极配合公司核算部门出谋献计从而对钢筋成本做到最大程度的“节约”。
4、严格控制施工质量
项目部在施工中一定要与建设单位、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
5、强化安全意识
项目部应专设一位合格的安全员安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
6、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和建设单位充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。
7、重视竣工结算工队
篇三：施工成本的过程控制方法
建筑施工成本控制的六种方法
建筑企业效益的关键，是如何合理的控制企业的工程成本。只有科学、合理地把握工程成本的构成，才能有效的对工程成本加以控制。
以下就建筑企业工程成本控制的相关问题计划进行浅析“六步走”，仅供参考。
一、工程质量成本
1、质量成本分为内部故障成本（返工、停工等引起的费用）、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。工程质量的保证往往会引起成本的变化，但不能因此而把质量与成本对立起来。
（1）长期以来，不少企业不能充分认识质量和成本之间的辨证关系，对工程成本关心不够，质量是上去了，而工程所付出的质量成本也随之而上，使经济效益不理想，企业资本积累不足。
（2）另一种情况是企业片面追求经济效益，而忽视了质量，当时利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，同时对企业产生了不良的社会影响。
2、从质量成本管理上要效益，是企业的一种明智、重要的管理目标，工程质量并非越高越好，超过合理水平时则属于质量过剩。
二、工程安全成本
安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段。
不少施工企业，为了减少工程成本，施工中往往忽视了安全的必要投入而造成安全事故的发生，事故前减少了工程安全施工的成本，一旦事故发生，10倍、30倍、甚至上百倍的安全成本都要赔进去。
这样的例子并不少见，但往往这种辅助施工，施工企业并不太重视，不投入的后果就是工程的事故也在不断发生。
三、临建设施成本
临建设施费用应根据工程项目的具体情况编制，主要应考虑以下几点：
1、工程项目施工年限较长的，临时建房适宜就地取材修建或购置现有的临建设施。
2、属工程前期的施工项目，施工期限较短，可采用租房的手段。若在工程后期，该企业无后续工程，可将修建的住房及临建设施有偿转让给后续的施工企业，以降低工程成本。
3、在施工企业所建造的工程中，工期都较短，流动性较大，临建住房可采用可拆性房屋，每次工程逐步摊销，以达到临时住房设施成本最小化。
四、施工工期成本
工期成本是为完成合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，适当提前竣工工期是控制成本的一种有效手段。工程施工管理中，工期的管理是一项很重要的管理，它不仅是施工企业为实现合同工期取得信誉的重要条件，也是施工企业合理控制成本的重要保证。
1、施工方案的质量控制
对建设项目中工程量大、施工难度高，或对整个建设项目的完成起关键作用的、甚至会影响全局的关键工程，为了进行技术和资源的准备工作、施工进程的顺利开展和现场的合理布置，必须：
（1）确定合理的施工程序、顺序与工艺流程，兼顾工艺的先进性和经济上的合理性的施工方法，选择既能满足工程的需要、又能发挥其效能的施工机械。
（2）通过技术、组织、经济、管理等方面进行全面分析，综合考虑，科学、合理地编制，经过分析比较后选择最佳的施工方案。
（3）在施工过程中，需要采取一系列正确与科学的检测监控措施、手段与方法来保证施工方案的科学与合理，从而保证合同、设计要求和规范规定的质量标准。
2、施工环境的质量控制
项目施工环境包括项目周围的一切有关的事物，如项目所需要的技术、资源、产品及性质、购买者与竞争
对手还有项目存在的自然因素，如地理位置、项目建设中所处的经济、政治和自然气候条件等等。
项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。项目实施过程中的管理工作，要将主旨放在研究项目的施工组织计划的制定、施工计划的安排、建成投产时间和工程质量标准，工程成本核算以及施工管理物资供应计划与管理等方面。
五、人力资源成本
人的因素是至关重要的，合理的、有效地管理人才、使用人才、充分发挥其主动性、创造性是施工管理者必须思考的问题。
1、由于市场竞争，业主一般都倾向合理低标中标，现实中大多数施工企业都是以利润很低的价格去竞标、投标，然后采取在工程中争取变更索赔。
但是，现在业主的反索赔防范能力逐渐加强，于是采取风险承包、总承包甚至不平等合同条款给施工（投标）单位又带来一个个产生利润空间的屏障。在质量不能降低，安全又必须保证的情况下，施工企业人员工资与业主单位的人员工资日益悬殊。
2、施工企业工作的环境艰苦，劳动强度大，经济和福利待遇较低。
3、施工企业的包袱沉重，难以普遍提高有关人员的经济和福利待遇。
4、人员结构趋于老化和不合理，由于时代在不断进步，知识的更新、计算机运用的不断发展，多数45岁以上的职工难以适应。
5、工程施工项目走南闯北，工作条件艰苦，老弱职工难以胜任。
根据当前的市场情况，人力资源共享是减轻施工企业负担的最佳办法。
任何一个企业都有其特殊性，抓住重要人才，提高人才待遇，尤其是现场的管理人员要根据施工企业的人员素质情况因人而定，不宜大材小用，不宜太少，更不能臃肿。管理人员不够用，生产上不去，也会导致成本增大。
六、材料费用成本
1、材料用量的控制
有的施工企业由于低价中标或过于追求利润，工程中偷工减料，经甲方验收不合格，或是质量问题暴露后，发生的返工费用必然大于正常成本，而且施工企业信誉受损，给企业带来无形的损失。
2、合理选材
材料的选择原则上是按设计要求和合同要求来确定，质量过高，成本增加。在总包项目工程中，对于用
材设计的不合理，施工单位应及时与设计单位及业主协商，按照相应的使用年限配套选材，这样既可以保证工程质量同时又可以降低成本。
3、材料价格的合理控制
首先在材料质量同等的情况下货比三家，就近取材。如今市场材料更新速度加快，科研专家在研制一种另一批老产品时，除质量优先外，价格也应相对优先。
因此，不仅设计单位要注意建筑市场的新动向，我们施工企业也必须高度关注，只有抓住机遇，才有赢得利润的可能。
建筑企业要想在这个激流勇进的社会占领一席之地，就必须提高自身的竞争力，加强工程施工的管理，提高施工质量，牢牢抓住这些容易浪费成本的环节，最终提升工程项目的利润空间！
篇四：施工成本的过程控制方法
施工单位成本控制方法
当今社会，建筑市场竞争日趋激烈，施工单位要想赢得更高利润，就要通过成本控制来提高企业效益，才能最终达到提升企业核心竞争力的目的，才能使自己立于不败之地。因此，如何做好成本控制就成了各施工单位不断探索的课题。
一、施工准备阶段的成本控制
（一）不断完善施工计划
施工计划与方案的落实与完善是施工单位施工关键点。目前，我国的施工单位在项目施工方案设计上往往以惯性思考与自身知识结构为设计依据，存在经验行事。施工计划的不断改进与完善对成本核算与控制发挥重要作用。施工单位应通过对中标工程的实地勘测与设计研究，遵循设计目标、保证工程符合要求，在技术支持下根据单位人员素质、机械设备能力、施工地点自然环境等要素制定切实可行的施工方案，并不断完善施工计划与方案，从而对成本进行消减，使工期时间变短，降低亏损风险。
（二）合理确定项目目标责任成本
工程中标后开工之前，施工单位应确定项目经理部的目标责任成本。项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。
二、施工阶段的成本控制
（一）加强材料成本控制
材料的成本支出占据整个工程造价很大的比例，因此应当严格掌握工程中的材料费用。第一，在原材料代价的掌握方面，材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各类材料代价输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，要本着降低施工成本、包管工程质量、节能环保的原则，挑选性价比最好的材料供应商。其次，在依照规定采购好材料以后，要对工程材料的进场数目进行合理掌握，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的征象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。再者，在材料进场后，要设置专人管理，实行签字领用制度，并且关于用途，数量等做出明确的记录。为了提高材料的利用率，避免材料的浪费，施工部门应严格依照造价上的材料领用多少进行支付，对违背规定的行为要在进行合理解释的基础上，予以合理的惩罚。此外，关于剩余材料一定要及时返还，在材料与设计图纸不符时，要及时与技术人员进行沟通，避免材料的浪费。最后，施工单位还要精益求精施工技术，推行使用降低消耗的各类新技术、新工艺、新材料，减少材料的用量，节约成本。
（二）机械费的控制
首先，在进行建筑工程施工的时候，对于所需要使用到的机械设备要进行合理的选择，尽可能地提高现场机械的利用率，从而减少机械费的成本的目的。其次，要做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，以提高施工机械台班产量，避免因不正当使用造成机械设备的停置。另外，为了提高机械的完好率，需要进行定期的机械保养工作。最后，如自有机械设备不能满足施工要求，应结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，加强设备租赁计划管理。
（三）加强合同管理
合同是确保工程项目顺利的必须文件。也是施工单位工程成本掌握的合理依据，合同签订是否合理，规定是否完善也直接影响着企业的经济效益。因此，加强合同的管理是施工单位应该考虑的一项成本掌握方案。加强合同管理，第一要有专人对总包合同、分包合同等各类合同进行分类整理和归档，做好合同的基础统计工作和动态管理。其次，要在合同签订前认真分析合同条款，尤其是关键条款，降低履约风险。最后，应做好各类合同履行的交底工作和阶段性履约评审工作，尤其是对总包合同要合理逐层传递和转移风险，同时也要通过合同履约评审使得关键部门、关键岗位人员好关于合同的每条条款都心
中有数，做到施工过程中经济签证及时、真实、准确、完整和有效，杜绝建设单位由于各类来由对施工单位进行扣款和分包单位对总包单位的经济索赔。
（四）严格控制施工中的变更
工程施工中，由于地形或地质变革、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零散的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等，都会造成施工中的变更，工程变更是不可避免的。如果施工单位能合理利用变更工程施工的有利前提和主动地位，往往能够给施工方带来更多的利润。如不能有效地处理工程变更的新增成本和利润关系，则会造成施工企业付出的比得到的更多，对项目总成本掌握不利。因此，施工单位应做好相关各方的沟通、协调工作，要结合工程现场的实际情况，深切研究合同条款，对技术请求、计量规则、新单价的确定依据等问题进行深切分析，为做好工程变更的成本掌握，施工单位应留意工程变更相关资料的齐全、完整和及时。凡工程变更资料，都应该有甲方代表、施工方代表和监理单位的签字或盖章，涉及到设计上的变更还应该有设计单位盖章和有关设计人员的签字才能生效。
三、施工竣工阶段的成本控制
（一）加强签证管理，积极组织索赔
施工单位和相关造价管理部门要重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求，施工单位要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。这施工单位务必做到强化工程索赔的基本意识，进一步做好工程索赔管理的具体工作，在实际工作过程中完善对索赔资料的完整收集、科学整理以及妥善保存。还要记录好工程施工当中所产生的一些重大问题，而且要求相关部门核实后在文件材料上签字，归类存档好，为工程索赔提供依据，力求在结算时总体索赔成功，减少施工损失、争取最大利益。
（二）减少或杜绝工程款的拖欠
当前我国的市场是买方市场，许多施工单位的施工项目少，这就被一些建设单位利用，这些建设单位通常把建设资金不足的问题转移到施工单位，在施工合同的签订时出现资金到位情况困难，这样就请求施工单位在签订并严格履行合同的时候，约定投入，遵照效率这样做是为了避免出现施工单位大量垫资影响企业的经济效益征象的产生。
（三）做好工程结算
关于内分包项目，施工单位和发包商总是存在着一些矛盾，会出现一些模棱两可的项目，因此，施工单位务必要派专门人员进行仔细勘探，要结合现场的实际情况分析计算；关于民工工资问题，能够直接依照合同上所规定的进行核算，直接计入成本，如果出现不测情况，可根据相关条例在进行调整；关于材料采购的结算，请求精确计算出材料费用占整个生产成本的比例，并以此来计算收益值。
四、提高人员素质
推行工程量清单计价后，对项目成本控制人员的素质及其管理方式提出了更高的要求，以往经验式管理已经没有出路，要想进一步提高项目成本控制水平，必须培养懂施工、懂预算、懂经营管理的复合型人才，使他们研究掌握先进的经济责任制、全面质量管理、全面经济核算、市场预测、流动预算、财务决策量本利分析法及电子计算机技术等现代管理技术及方法，进行优化管理。
结束语
篇五：施工成本的过程控制方法
施工成本的过程控制方法
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。
（一）人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
（二）材料费的控制
材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
1．材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下。
（1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
（2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
（3）计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
（4）包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
2．材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值，约占建筑安装工程造价的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。
（三）施工机械使用费的控制
合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的，总费用中，垂直运输机械费用约占6％～10％。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
1．合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
2．加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3．加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；
4．做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
（四）施工分包费用的控制
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包含同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
二、赢得值（挣值）法
赢得值法（EarnedVa1ueManagement，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
（一）赢得值法的三个基本参数
1．已完工作预算费用
已完工作预算费用为BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金，总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价
2．计划工作预算费用
计划工作预算费用，简称BCWS（BudgetedCostforWorkSchedu1ed），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，—般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价
3．已完工作实际费用
已完工作实际费用，简称ACWP（ActualCostforworkPerformed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
（二）赢得值法的四个评价指标
在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1．费用偏差Cv（CostVariance）
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2．进度偏差Sv（ScheduleVariance）
进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）一计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3．费用绩效指数（CPI）
费用绩效指数（CPI）主已完工作预算费用（BCWP）／己完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4．进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是绝对偏差有其不容忽视的局限性。
（三）偏差分析的方法
偏差分析可采用不同的方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。
1．横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP），横道的长度与其金额成正比例。
横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
2．表格法
表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳人一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。
用表格法进行偏差分析具有如下优点：
（1）灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。
（2）信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施，加强控制。
（3）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。
3．曲线法
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP）曲线。
（四）偏差原因分析与纠偏措施
1．偏差原因分析
偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。
一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种，见图2Z102043-4.
2．纠偏措施
（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；
（2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；
（3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；
（4）改变实施过程；
（5）变更工程范围；
（6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。
2Z102044掌握施工成本分析的方法
一、施工成本分析的依据
施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
（—）会计核算
会计核算主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析和检查，做出预测，参与决策，实行监督，旨在实现最优经济效益的一种管理活动。它通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账薄、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，来记录企业的一切生产经营活动，然后据以提出一些用货币来反映的有关各种综合性经济指标的数据。资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利涧等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。由于会计记录具有连续性、系统性、综合性等特点，所以它是施工成本分析的重要依据。
（二）业务核算
业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表，如单位工程及分部分项工程进度登记，质量登记，工效、定额计算登记，物资消耗定额记录，测试记录等等。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是
对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。例如各种技术措施、新工艺等项目，可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的，取得预期的效果，也可以对准备采取措施的项目进行核算和审查，看是否有效果，值不值得采纳，随时都可以进行。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。
（三）统计核算
统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。
二、施工成本分析的方法
（—）成本分析的基本方法
施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
1．比较法
比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式。
（1）将实际指标与目标指标对比
以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。
（2）本期实际指标与上期实际指标对比
通过本期实际指标与上期实际指标对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。
（3）与本行业平均水平、先进水平对比
通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。
2．因素分析法
因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下：
（1）确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异；
（2）确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）；
（3）以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；
（4）将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；
（5）将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度；
（6）各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。
3．差额计算法
差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
4．比率法
比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种。
（1）相关比率法
（2）构成比率法
（3）动态比率法
（二）综合成本的分析方法
所谓综合成本，是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月（季）度成本、年度成本等。由于这些成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。因此，做好上述成本的分析工作，无疑将促进项目的生产经营管理，提高项目的经济效益。
1．分部分项工程成本分析
2．月（季）度成本分析
3．年度成本分析
4．竣工成本的综合分析
2Z102050建筑安装工程费用的结算
2Z102051掌握工程变更价款的确定方法
由于建设工程项目周期长、涉及的关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际施工情况与招标投标时的情况不一致，出现工程变更。工程变更包括工程量变更、工程项目的变更（如发包人提出增加或者删减原项目内容）、进度计划的变更、施工条件的变更等。如果按照变更的起因划分，变更的种类有很多，如：发包人的变更指令（包括发包人对工程有了新的要求、发包人修改项目计划、发包人削减预算、发包人对项目进度有了新的要求等）；由于设计错误，必须对设计图纸作修改；工程环境变化；由于产生了新的技术和知识，有必要改变原设计、实施方案或实施计划；法律法规或者政府对建设工程项目有了新的要求等等。由于工程变更所引起的工程量的变化、工程延误等，都有可能使项目成本超出原来的预算成本，需要重新调整合同价款。
一、《建设工程施工合同（示范文本）》约定的工程变更价款的确定方法
《建设工程施工合同（示范文本）》约定的工程变更价款的确定方法如下：
1．合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；
2．合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；
3．合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。
如双方不能达成一致意见，双方可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。因此，在变更后合同价款的确定上，首先应当考虑使用合同中已有的、能够适用或者能够参照适用的，其原因在于在合同中已经订立的价格（一般是通过招标投标）是较为公平合理的，因此应当尽量采用。
采用合同中工程量清单的单价或价格有几种情况：一是直接套用，即从工程量清单上直接拿来使用；二是间接套用，即依据工程量清单，通过换算后采用；三是部分套用，即依据工程量清单，取其价格中的某一部分使用。
篇六：施工成本的过程控制方法
施工成本的过程控制方法
一、施工成本的过程控制方法施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。（—）人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。（二）材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。1．材料用量的控制在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：（1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。（2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。（3）计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。（4）包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。2．材料价格的控制材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值，约占建筑安装工程造价的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。（三）施工机械使用费的控制合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用约占6％～10％。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据
篇七：施工成本的过程控制方法
工程施工成本控制措施
为全面贯彻落实公司成本管理年活动，进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施：
一、开工之前成本控制
1、人工成本控制
（1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。
（2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。
（3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。
（4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。
2、机械成本控制
对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。
（1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。
（2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。
（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。
3、材料成本控制
在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。
材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。
二、施工过程中成本控制
根据成本目标，量化、细化到项目部的每一个人，从制度上明确每个人的责任，明确其成本控制的对象、范围。
1、人工成本控制
要求施工队伍严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。
2、机械成本控制
合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故，同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。
3、材料成本控制
材料消耗成本的控制主要由项目部的管理人员和现场的施工人员共同参与，密切配合，才能完成对材料消耗成本的控制。
第一，编制施工预算，做出材料分析，确定材料的定额需要量。工程开工之前，必须编制出该工程的总施工预算（时间不充分时可根据施工组织设计，编制阶段性施工预算），然后对总施工预算（或阶段性施工预算）作材料分析，确定材料的定额总需要量（或阶段性需要量）。一般情况下，无论是材料的采购，还是材料的消耗，工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内。
第二，通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的因时间而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。项目部的预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行工料分析，然后汇兑并十进制材料限额领料单。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单，分期、分批地请领材料，目的就是要在规定的期限内，完成规定的施工任务，消耗掉数量内的材料。一般领料的原则是：预算子目中能够分析出来的材料必须限额；预算子目中不能够分析出来的辅助材料，按实际发生计入材料消耗成本。
大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。加强大型周转性材料的管理与控制。如加强对模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。
在材料控制中钢筋的成本控制是施工成本控制的“重点”，钢筋具体控制过程如下：
（1）
事前控制
技术措施:同一道工序往往因不同施工方法的选择而起到节约成本的效果就不同，有时甚至大相径庭。比如钢筋的连接，柱竖向钢筋我们通常在直径≥14时采用焊接（电渣焊），不仅是因为一个搭接接头的成本大于一个焊接接头的成本，而且我们还可以省掉好多加密箍筋（规范要求：当柱纵筋采用搭接连接时，应在柱纵筋搭接长度范围内均按≤5d及≤100的间距加密）。同样，梁纵筋采用焊接或机械连接与搭接连接的效果也不一样。再如，大底板内支架方案的选择：我们既可采用传同的马凳或钢筋焊支架，也可采用角钢焊支架的方案。
编制可行的与钢筋工程相关限额用料指标：限额用料不仅要包括一吨钢筋需用的扎丝、一个基础需用的套筒，还应包含钢筋的损耗指标、机械的使用指标等。我们现在的钢筋的损耗指标通常为1.5%，定额损耗为2%，而通项目上的实际钢筋损耗大多都要超过2%。这说明我们没有管理好。另外，人工的限额也应引起足够的重视，限额人工当然就涉及到工价问题，什么样的工价比较合理，定额人工与实际发生的人工到底有多大的差距，可不可以再缩小，既能让班组有利可图，又可减少我们的开支。
（2）过程控制
钢筋翻样质量的控制，对规范的正确理解，如果我们对规范理解不透彻、不正确，带来的后果将极为严重，可能造成返工、造成材料与人工的极大浪费。比如对双肢箍、四肢箍及六肢箍的理解。再如对保护层、加密区、搭接锚固、墙柱节点、梁柱节点及悬挑梁构造节点等的理解。
砼保护层：保护层厚度的规定是为了满足结构构件的耐久性要求和对受力钢筋有效锚固的要求。考虑耐久性要求才对处于环境类别为一、二、三类的砼结构规定了保护层最小厚度；另外，对结构中构造钢筋的保护层也作了最小厚度的规定；构造钢筋是指不考虑受力的架力筋、分布筋、连系筋等。在工程实践中，扣保护层应十分谨慎，一不小心就会酿成大错，造成成千上万只箍筋的报废，造成施工成本的极大浪费。比如在扣暗梁箍筋保护层时就应十分仔细，扣错了不仅影响梁的截面尺寸还会影响标高的变化；由于有效高度h0的改变，验收通不过，造成返工；即使侥幸通过，也给施工带来不便。
梁柱节点：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90o弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la,垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。
针对如何控制好翻样质量，务必熟读图纸、精通规范、相互交流、不断学习及时“充电”。
钢筋配料的控制：施工中严禁长料短用，严禁无序配料造成多配；遵循先做的后配，后做的先配的原则。对屡教不改的操作行为应给予一定的经济处罚，造成浪费的还应承担全部或部分的损失。
钢筋质量的检查：对钢筋质量检查应重点做好三步检查：对原材料的检查，杜绝使用不合格的钢筋原材、钢套筒、焊剂、焊条及结构强力胶等；对配料的检查，检查操作是否违规，是否按料单下料，成型后的长度尺寸是否符合规范规定，产生的短头钢筋是否及时对焊接长或采用其他办法使用掉，对施工现场的检查，钢筋的规格间距是否符合图纸设计，搭接锚固是否超长，接头位置是否正确，悬挑及关键部位的钢筋是否符合要求，加密区有无设置，保护层垫块使用是否正确，落手清是否做好等。
钢筋材料计划的编制：材料计划是贯穿于项目施工的全过程，它将直接影响资金的投入，而钢筋是主材中的“主材”，不论是从量还是价格上讲，都是一笔不小的资金。如果钢筋材料计划编制不准确，少计划则影响工程进度，多计划则造成材料积压，资金周转不灵，资金的时间价值也就无从体现。
（3）
事后控制
狠抓决算工作：钢筋工程一结束，项目部赶紧要做好决算准备，充分发挥我们所长，积极配合公司核算部门出谋献计从而对钢筋成本做到最大程度的“节约”。
4、严格控制施工质量
项目部在施工中一定要与建设单位、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持
“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。
5、强化安全意识
项目部应专设一名合格的安全员安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。
6、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和建设单位充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。
7、重视竣工结算工队
实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商，签订还款计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本
降到最低。
总之，项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。因此，加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。我项目部一定要严格按照单位要求，积极配合单位“成本管理年”活动的实行，切实、认真做好成本控制工作。
篇八：施工成本的过程控制方法
施工成本控制措施
一、人工费控制
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
二、机械费控制
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费
三、材料费控制
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源
四、管理费控制
主要是精减管理机构，合理确定幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
五、成本核算与分析
1、人工费核算
内包人工费，按月估算计入项目单位工程成本。外包人工费，按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目单位工程成本。上述内包、外包合同履行完毕，根据分部分项的工
期、质量、安全、场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实据以调整项目的实际值。
2、材料费核算
（1）工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目料具员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据以计入项目成本。
（2）钢材、水泥、木材价差核算
①标内代办。指“三材”差价列人工程预算账单内作为造价组成部分。由项目成本员按价差发生额，一次或分次提供给项目负责统计的统计员报出产值，以便收回资金。单位工程竣工结算，按实际消耗来调整实际成本。
②标外代办。指由建设单位直接委托材料分公司代办三材，其发生的“三材”差价，由材料分公司与建设单位按代办合同口径结算。项目经理部只核算实际耗用超过设计预算用量的那部分量差及应负担市场部高进高出的差价，并计入相应的单位工程成本。
（3）一般价差核算
①提高项目材料核算的透明度，简化核算，做到明码标价。
②钢材、水泥、木材、玻璃、沥青按实际价格核算，高于预算费用的差价，高进高出，谁用谁负担。
③装饰材料按实际采购价作为计划价核算，计入该项目成本。
④项目对外自行采购或按定额承包供应材料，如砖、瓦、砂、石、小五金等，应按实际采购价或按议价供应价格结算，由此产生的材料成本差异节超，相应增减成本。
3、周转材料费核算
（1）周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。
（2）按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。
（3）周转材料在调人移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本（短损数＝进场数－退场数）。
（4）租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。
（5）对U形卡、脚手扣件等零件除执行租赁制外，考虑到其比较容易散失的因素，故按规定实行定额预提摊耗，摊耗数计人项目成本，相应减少次月租赁基数及租费。单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月按控制定额摊耗后的数量差，按实调整清算计入成本。
（6）实行租赁制的周转材料，一般不再分配负担周转材料差价。
4、结构件费核算
（1）项目结构件的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象编制“结构件耗用月报表”。
（2）项目结构件的单价，以项目经理部与外加工单位签订的合
同为准，计算耗用金额进人成本。
（3）根据实际施工形象进度、已完施工产值的统计、各类实际成本报耗三者在月度时点的三同步原则（配比原则的引申与应用），结构件耗用的品种和数量应与施工产值相对应。结构件数量金额账的结存数，应与项目成本员的账面余额相符。
（4）结构件的高进高出价差核算同材料费高进高出价差核算一致。
（5）如发生结构件的一般价差，可计入当月项目成本。
（6）部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门、轻钢龙骨石膏板、平顶屋面防水等，按照企业通常采用的类似结构件管理和核算方法，项目经济员必须做好月度已完工程部分验收记录，正确计报部位分项分包产值，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计入成本。
（7）在结构件外加工和部位分包施工过程中，项目经理部通过自身努力获取经营利益或转嫁压价让利风险所产生的利益，均应受益于施工项目。
5、机械使用费核算
（1）机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”原则，核算其项目成本。
（2）按机械设备租赁办法和租赁合同，由企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。租赁费根据机械使用台班、停置台班和内部租赁单价计算，计人项目成本。
（3）机械进出场费，按规定由承租项目负担。
（4）项目经理部租赁的各类中小型机械，其租赁费全额计人项目机械费成本。
（5）根据内部机械设备租赁运行规则要求，结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，据以结算费用。现场机、电、修等操作工奖金由项目考核支付，计入项目机械成本并分配到有关单位工程。
（6）向外单位租赁机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。
6、其他直接费核算
项目施工生产过程中实际发生的其他直接费，有时并不“直接”，凡能分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的工程施工—“其他直接费”，如与若干个成本核算对象有关的，可先归集到项目经理部的“其他直接费”总账科目（自行增设），再按规定的方法分配计人有关成本核算对象的工程施工—“其他直接费”成本项目内。分配方法可参照费用计算基数，以实际成本中的直接成本（不含其他直接费）扣除“三材”差价为分配依据。即人工费、材料费、周转材料费、机械使用费之和扣除高进高出价差。
（1）施工过程中的材料二次搬运费，按项目经理部向劳务分公司汽车队托运包天或包月租费结算，或以汽车公司的汽车运费计算。
（2）临时设施摊销费按项目经理部搭建的临时设施总价（包括活动房）除项目合同工期求出每月应摊销额，临时设施使用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工搭拆差额（盈亏）按实调整实际成本。
（3）生产工具用具使用费。大型机动工具、用具等可以套用类
似内部机械租赁办法以租费形式计入成本，也可按购置费用一次摊销法计入项目成本，并做好在用工具实物借用记录，以便反复利用。工具用具的修理费按实际发生数计入成本。
（4）除上述以外的其他直接费内容，均应按实际发生的有效结算凭证计人项目成本。
7、施工间接费核算
（1）要求以项目经理部为单位编制工资单和奖金单列支工作人员薪金。项目经理部工资总额每月必须正确核算，以此计提职工福利费、工会经费、教育经费、劳保统筹费等。
（2）劳务分公司所提供的炊事人员代办食堂承包、服务、警卫人员提供区域岗点承包服务以及其他代办服务费用计人施工间接费。
（3）内部银行的存贷款利息，计入“内部利息”（新增明细子目）。
（4）施工间接费，先在项目“施工间接费”总账归集，再按一定的分配标准计入受益成本核算对象（单位工程）“工程施工—间接成本”。
8、分包工程成本核算
（1）包清工程，如前所述纳入人工费—外包人工费内核算。
（2）部位分项分包工程，如前所述纳入结构件费内核算。
（3）双包工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式包给外单位施工的工程。可根据承包合同取费情况和发包（双包）合同支付情况，即上下合同差，测定目标盈利率。月度结算时，以双包工程已完工程价款作收入，应付双包单位工程款作支出，适当负担施工间接费
预结降低额。为稳妥起见，拟控制在目标盈利率的50％以内，也可月结成本时作收支持平，竣工结算时，再接实调整实际成本，反映利润。
（4）机械作业分包工程，是指利用分包单位专业化的施工优势，将打桩、吊装、大型土方、深基础等施工项目分包给专业单位施工的形式。对机械作业分包产值的统计的范围是，只统计分包费用，而不包括物耗价值。机械作业分包实际成本与此对应包括分包结账单内除工期费之外的全部工程费。总体反映其全貌成本。
（5）上述双包工程和机械作业分包工程由于收入和支出比较容易辨认（计算），所以项目经理部也可以对这两项分包工程，采用竣工点交办法，即月度不结盈亏。
（6）项目经理部应增设“分建成本”成本项目，核算反映双包工程、机械作业分包工程的成本状况。
（7）各类分包形式（特别是双包），对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据经管人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要注意对分包资金的控制，分包付款、供料控制，主要应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付款（包括抵作额）不得突破合同。要注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。
六、其他措施
1、水、电能源要注意节约，杜绝长流水和不必要的长明灯现象，动力用电线路经常检查，防止跑、漏电现象。
2、机械设备经常维修保养，提高完好率和使用率，延长其使用寿命，努力降低成本开支。
3、加强警卫，防止材料被盗。
篇九：施工成本的过程控制方法
施工成本的过程控制方法
施工成本的过程控制方法有哪些？应当如何控制？请看建造网编辑的文章。
一、施工成本的过程控制方法
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过决定成本目标并按规划成本举行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用举行有效控制，其详细的控制方法如下。
（—）人工费的控制
人工费的控制采取“量价分别”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合决定用工数量与单价，通过劳务合同举行控制。
（二）材料费的控制
材料费控制同样根据“量价分别”原则，控制材料用量和材料价格。
1．材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，详细方法如下：
（1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，采取限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领
用的材料，务必先查明缘由，经过一定审批手续方可领料。
（2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则采取规划管理和按指标控制的主意。按照以往项目的实际耗用状况，结合详细施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，务必经过一定的审批手续方可领用。
（3）计量控制。精确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
（4）包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）按照工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
2．材料价格的控制
材料价格主要由材料选购部门控制。因为材料价格是由买价、运杂费、运送中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过把握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的选购价格。
施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值，约占建造安装工程造价的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。因为材料物资的提供渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所实行的控制方法也将有所不同。
（三）施工机械使用费的控制
合理抉择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有非常重要的意义，尤其是高层建造施工。据某些工程实例统计，高层建造地面以上部分的总费用中，垂直运送机械费用约占6％～10％。因为不同的起重运送机械各有不同的用途和特点，因此在抉择起重运送机械时，首先应按照工程特＇点和施工条件决定实行何种不同起重运送机械的组合方式。在决定采用何种组合方式时，首先应满意施工需要，同时还要考虑到费用的凹凸和综合经济效益。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面确定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面举行控制：
1．合理安顿施工生产，加强设备租赁规划管理，削减因安顿不当引起的设备闲置；
2．加强机械设备的调度工作，尽量避开窝工，提高现场设备利用率；
3．加强现场设备的修理保养，避开因不正确使用造成机械设备的停置；
4．做好机上人员与辅助生产人员的协调与协作，提高施工机械台班产E。
（四）施工分包费用的控制
分包工程价格的凹凸，必定对项目经理部的施工项目成本产生
一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在决定施工方案的初期就要决定需要分包的工程范围。确定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳
＇定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
二、赢得值（挣值）法
赢得值法（EarnedValueManagement，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美
国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法
举行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法举行费用、进度综合分析控制，基本
参数有三项，即已完工作预算费用、规划工作预算费用和已完工作实际费用。
（—）赢得值法的三个基本参数
1．已完工作预算费用
已完工作预算费用为BCWP（BudgctedCostforWorkP击formed），是指在某一时光已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金＇总额，因为业主正是根
据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包
人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）=己完成工作量×预算（规划）单价（1Z2022531）
2．规划工作预算费用
规划工作预算费用，简称BcWS（BudgetedCostforWorkScheduled），即按照进度规划9在某一时刻应该完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BcWS在工程实施过程中应保持不变。
规划工作预算费用（BcWS）一规划工作量×预算（规划）单价（1Z202253＝2）
3．已完工作实际费用
已完工作实际费用，简称ACWP（ActualCostforWorkPerformed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
（LZ202253－3）
（二）赢得值法的四个评价指标
在这三个基本参数的基础上，可以决定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时光的函数。
1．费用偏差CV（CostVariance）
费用偏差（CV＝已完工作预算费用（BCWP）一已完工作实际
费用（ACWP）
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正当时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2．进度偏差SV（ScheduleVariance）
进度偏差（SV＝已完工作预算费用（BCWP）一规划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差SV为负值时，表示进度耽误，即实际进度落后于规划进度；当进度偏差SV为正当时，表示进度提前，即实际进度快于规划进度。
3．费用绩效指数（CPI）
费用绩效指数（CPI）一已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4．进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）＝己完工作预算费用（BCWP）／规划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度耽误，即实际进度比
规划进度拖后；
当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前，即实际进度比规划进度快。
费用（进度）偏差反映的是肯定偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用消失偏差的肯定数额，并依此实行一定措施，制定或调节费用支出规划和资金筹措规划。但是，肯定偏差有其不容忽略的局限性。犹如样是10万无的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严峻性明显是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适宜于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时光的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
在项目的费用、进度综合控制中引人赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发觉费用超支时，很难立刻知道是因为费用超出预算，还是因为进度提前。相反，当我们发觉费用低于预算时，也很难立刻知道是因为费用节约，还是因为进度迟延。而引人赢得值法即可定量地推断进度、费用的执行效果。
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